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Frag doch mal: Manfred Spatz „Wie gut sind die deutschen Verlage an der Social Media-Klaviatur?“

Derzeit arbeitet Herr Spatz am Projekt www.ask4feedback.de, das Personen und Unternehmen Auskunft über ihre jeweiligen Stärken und die Fremdwahrnehmung der eigenen Aktivitäten gibt.

Über fünf Jahre waren Sie im Süddeutschen Verlag und Führungskreis von www.sueddeutsche.de GmbH. Wie haben Sie in dieser Zeit den Mediennutzungswandel erlebt und wie wurde im Verlag darauf reagiert?

Der Nutzungswandel war täglich spürbar. Die Reichweite von sueddeutsche.de hat sich in diesen fünf Jahren verzehnfacht, der Umsatz ist sogar noch deutlicher gewachsen. Das war unglaublich motivierend, obwohl ständig neue Herausforderungen (Suchmaschinenoptimierung, Leser-Community, Soziale Netzwerke u.v.m) hinzu kamen.

Selbstverständlich gab es im Süddeutschen Verlag die gleichen angeregten Diskussionen zwischen Print und Online wie überall. Letztlich belegen die genannten Zahlen die Richtigkeit der strategischen Entscheidungen. Gleichzeitig sieht man sehr gut, dass die Internetaktivitäten die Print-Produkte nicht schwächen müssen. Im Gegenteil, Verlage müssen darauf reagieren, dass die jungen Zielgruppen für sie überhaupt nur noch über das Internet erreichbar sind.

Welche Rolle spielen Internetauftritt und Social-Media-Aktivitäten eines Verlages in der Gegenwart?

Beides ist ein „Muss“ geworden.

Die Nutzerreichweite der meisten Verlagswebseiten bzw. -portale hat ein Niveau erreicht, das selbst die gedruckten Produkte in deren Hochphase nicht annähernd schaffen konnten. Man darf dabei ebenso nicht vergessen, wie stark eine sehr gute und ausgewogene Web-Präsenz heutzutage die Marke stärken kann. Schade nur, dass gleichzeitig Reichweiten- und Umsatzpotential durch zielgruppen-inadäquate Internetauftritte verschenkt wird.

Man muss sich nur die täglichen, wöchentlichen oder monatlichen Nutzerzahlen der entsprechenden sozialen Netzwerke ansehen, um deren Relevanz zu erkennen. Social Media ist sowohl als Vertriebs- als auch Reichweiten-Kanal wunderbar einsetzbar. Um dabei erfolgreich zu sein, muss man die Social-Media-Klaviatur natürlich beherrschen.

Ich sehe an meinen Studenten, wie fokussiert diese auf den Nachrichtenstrom in
Facebook sind. Sie haben dabei ganz konkrete Erwartungen an Aktualität, Tonalität und Originalität. Ein emotionsloser, unreflektierter Nachrichtenstrom genügt ihnen nicht. Diese Konstellation missachten die meisten Verlage.

Inwieweit glauben Sie, sind deutsche Verlage und ihre Mitarbeiter für das digitale Zeitalter vorbereitet und mit den neuen Arbeitsabläufen vertraut?

Dies unterscheidet sich je nach Verlag wiederum sehr stark. Zwar haben die großen Zeitungsverlage inzwischen erkannt, dass für bestimmte Disziplinen, Social Media, Suchmaschinenoptimierung bzw. -marketing, entsprechende Experten benötigen werden, um erfolgreich zu sein, es müssen jedoch die Kompetenzen klar geregelt sein.

Je kleiner die Verlage sind bzw. je zugespitzter ihr Fachgebiet ist, desto eher
versucht man aus vorhandenen Personen Generalisten zu machen. Diese versuchen neben dem Tagesgeschäft noch Online-Kampagnen oder Auftritte in sozialen Netzwerken zu steuern. Dabei verdrängen die Verantwortlichen zu gerne, wie komplex diese Aufgaben und die dazu nötigen Werkzeuge und rechtlichen Vorgaben heutzutage geworden sind.

Insgesamt würde ich sagen, dass mehr als 80% der Verlage ihre digitale Strategie und vor allem die dahinter liegende Organisationsstruktur endlich erfolgsorientiert optimieren sollten. Als Beispiel sei hier das Online-Produktmanagement erwähnt – mit allen wichtigen Kompetenzen ausgestattet
ist es kaum in einem Verlag.

Bisher ist die Netzgemeinde  weitgehend der Überzeugung, dass Zeitungsinhalte kostenlos angeboten werden sollten. Auch große deutsche Tageszeitungen finanzieren ihre Netzberichterstattung bisher über die Schaltung von Werbeanzeigen. Hat Paid-Content als Erlösmodell demgegenüber eine Chance?

Grundsätzlich haben meines Erachtens Paid-Content Modelle eine Chance. Ansonsten würden die Leser und Umsatz-Entwicklung für gedruckte Inhalte sehr viel steiler nach unten zeigen, als es bisher der Fall ist.

Man kann also festhalten, der Leser ist bereit für sehr gute und spezielle Inhalte
bzw. Formate zu bezahlen. Dies ist ein über Generationen gelerntes Modell. Die
Erfolge der New York Times als Vertreter der Nachrichtensparte als auch des
High Text Verlages aus München zeigen, dass es funktionieren kann.

Mir persönlich fehlt bei den meisten Paid-Content-Modellen der ausschlaggebende Mehrwert, um den „Geldbeutel zu zücken“. Ebenso wird der Großteil der Leser nicht für die normalen Schlagzeilen bezahlen, die er bei einer anderen Webseite oder im Fernsehen  kostenfrei erhält. Darüber hinaus gibt es kaum Anreizsysteme, diesen angebotenen Inhalt – auch langfristig – zu prüfen. Das obligatorische „ein Monat kostenfrei“ ist da zu einfallslos. Da gibt es weit erfolgreichere Modelle zur Bindung Kunden, die man sich aus dem rapide wachsenden Markt für Apps abschauen kann.

Letztlich benötigt jedes Produkt eine einfühlsame Preisfindung. Wenn ich sehe, wie viele E-Paper-Abos nahe am Preis für das Print-Abo liegen, muss ich mich doch wundern. Aus Verlagssicht und der ständigen Kannibalisierungsangst verständlich. Als Leser fühle ich mich als Online-Kunde meist schnell auf den Arm genommen. Der Distributionsweg Online erzeugt weniger Kosten als der klassische Weg und ist wahrscheinlich sogar noch umweltschonender. Vielleicht ist dies ein gutes Argument für die Kunden.  Jeder Verlag muss entscheiden, welche Strategie sinnvoll ist. Gleichzeitig scheint die Vermarktung über Werbeanzeigen ja sehr lukrativ und effizient zu sein. Unter Umständen muss man daran gar nichts ändern, wenn der Verlag gut damit fährt.

In einem Ihrer Seminare beschäftigen Sie sich mit einem neuen Ansatz des Projektmanagements. Das SCRUM-Modell  wird bevorzugt von Software- und Startup-Unternehmen angewendet. Können Sie das SCRUM-Modell für ein agiles Projektmanagement kurz beschreiben?

Das mache ich sehr gerne. Ganz einfach ausgedrückt, geht es in SCRUM darum, ein Gesamtprojekt nicht wie gewohnt in den streng nacheinander ablaufenden Prozessschritten „Konzeption – Umsetzung – Qualitätssicherung“ durchzuführen. Im agilen Projektemanagement bricht man das Gesamtprojekt auf viele kleine (Teil-)Projekte, sogenannte Iterationen, herunter. Diese Iterationen durchlaufen jeweils für sich betrachtet die oben genannten Projektphasen.

Die Vorteile sind:

In SCRUM müssen zunächst nur die Anforderungen fein konzipiert werden, die innerhalb einer Iteration zeitlich umsetzbar sind. Eine Iteration hat in der Regel eine Laufzeit von zweiWochen. Das Projekt startet somit sehr schnell und äußerst konkret. Man ist gezwungen, sich auf die wichtigsten Funktionen zu konzentrieren.

Diese Anforderungen werden anschließend so umgesetzt, dass nach diesen beiden initialen Wochen bereits eine erste lauffähige Version der Applikation
vorliegt. Man sieht also zeitnah das Gerippe der neuen oder umgebauten
Anwendung. Darauf basierend trifft man alle weiteren Entscheidungen für die
nächste Iteration und dies wiederholt sich nun bis alle Anforderungen erfüllt
sind.

Nach wenigen Wochen steht nun bereits eine Pilotanwendung zur Verfügung, die Nutzern oder Kunden gezeigt werden kann. Im klassischen Projektmanagement ist zu diesem Zeitpunkt meist noch nicht einmal das Gesamtkonzept fertig.

Wie können Verlage von der Anwendung des agilen Projektmanagements profitieren?

Egal, ob ein neues Portal erstellt oder eine bestehende Website überarbeitet wird, die Verlage profitieren von eben den Vorteilen, die bereits die IT-Branche und viele Start-ups für sich entdeckt haben.  Zum einen verringert sich das Risiko sehr stark: Man sieht sehr schnell, ob die Produktidee oder das Design „funktionieren“.  Die Haptik und Usability ist dabei ständig überprüfbar und optimierbar. Zusätzlich entscheiden die Verantwortlichen nach jeder Iteration, ob sie mit potentiellen Nutzern und Kunden sprechen. Die Rückmeldung dieser Gruppen zu einer frühen Phase ist unheimlich wichtig, um nicht am Markt vorbei zu entwickeln. Die angesprochenen Personen sind darüber hinaus meist die ersten Nutzer des neuen Angebotes. Zum anderen reduziert sich die so wichtige Kerngröße „Time-to-market“.  Nach jeder Iteration steht die Entscheidung an, ob man den aktuellen Stand nun dem Markt präsentiert und produktiv geht.

Die 55 Thesen zum Buchmarkt beinhalten auch, dass der Börsenverein die Aufnahme neuer Marktakteure in den Verband überdenken sollte. Zukünftig könnten auch reine Online-Plattformen wie Bookrix, Neobooks und triboox eigenständige Mitglieder werden und ihre Interessen in den Verband einbringen. Glauben Sie, es ist an der Zeit, die Mitgliederstruktur des Börsenvereins aufzubrechen und für elektronische Paid-Content-Anbieter oder App-Entwickler zu öffnen?

Diese Frage ist für mich schwer zu beantworten. Nur so viel: Persönlich halte ich
jedoch eine zu große Abgrenzung für kontraproduktiv. Mit den genannten Online-Plattformen wird man sich über kurz oder lang intensiv beschäftigen müssen. Wieso nicht gleich auf Augenhöhe. Ich bin der Meinung, dass man von diesen Portalen und dessen Nutzern – in der direkten Diskussion – für die eigene Marktbewertung sehr viel lernen kann. Damit öffnet man sich für die Zukunft.

Vielen Dank für das ausführliche Interview und weiterhin viel Erfolg bei Ihren Projekten und Seminaren.

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